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Altermanager, mode d’emploi

Altermanager, mode d’emploi

L’interview de Marie-José Kotlicki et Jean-François Bolzinger, secrétaires généraux de l’Union Générale des Ingénieurs, Cadres et Techniciens de la CGT, ci-dessous, a été publiée dans l’ouvrage de Philip McLaughin : Altermanager, mode d’emploi. Réflexion sur l’enseignement du management . (Editions Descartes et Cie, collection : Essai).

mercredi, 11 janvier 2012 | Cadres Infos numéro 688à télécharger ici en .pdf
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La lettre .info

Il est rare qu’un directeur d’ école de management s’interroge sur les dogmes enseignés au sein de son établissement. C’ est pourtant la démarche de Philip McLaughling, directeur de l’Ecole de management de Bordeaux (BEM). « Altermanager, mode d’emploi. Pour beaucoup, ce titre en forme d’oxymore va sonner comme politique- ment incorrect, comme une provocation, comme une impertinence. [...] Il laisse entendre qu’il pourrait y avoir une notice de l’utilisation de la contestation. [...] Et pourquoi pas ?  

Nombre de témoignages recueillis pour ce livre n’en sont pas si éloignés » écrit Philip McLaughling. Et si les questions exposées sont dérangeantes «Est- ce une raison pour ne pas les poser ? » s’insurge-t-il, car l’enseignement supérieur est accusé de reproduire et de perpétuer le modèle social dominant. «Finalement à quoi prétend notre ouvrage? s’interroge-t-il. Il vise à nous remettre en question, nous les écoles de management, à questionner notre mission, à questionner nos pratiques, à questionner nos résultats pour le meilleur». Ce livre est un recueil de témoignages et de réflexions sur l’enseignement du management, analysés par l’auteur. Parmi ces témoignages : Michel Camdessus, gouverneur honoraire de la Banque de France, ancien directeur général du FMI ; Olivier    Peyrat du groupe Afnor ; Pierre-Jean Bozo, directeur général du quotidien 20 minutes ; Jean- Paul Bailly, président du groupe La Poste ;    Jean-Louis    Chaussade directeur général de Suez Environnement ; Philippe Aghion, professeur d’économie à la Harvard University.

Pour en finir avec le Wall Street Management

Question à Marie-José Kotlicki et Jean-François Bolzinger : Vous venez de publier aux éditions de l’Atelier un ouvrage intitulé « En finir avec la Wall Street Management ». Pourquoi cette expression et pourquoi cet anathème ?

Nous avons commencé à nous interroger sur les modes de management à partir d’un tout premier constat. Il existe, chez les cadres, un hiatus de plus en plus profond entre la motivation dont ils font preuve et l’intérêt qu’ils portent à leur travail et un phénomène croissant de dé responsabilisation dans le fonctionnement des entreprises qui va de pair, nous apparaît-il, avec les distances induites par la financiarisation des stratégies. Nous constatons, parallèlement, une aspiration de plus en plus manifeste à une meilleure maîtrise de l’organisation de son propre travail et à la recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Enfin, nous assistons à une indiscutable quête de sens, dans le travail, dans les objectifs de l’entreprise, dans ses comportements sociaux et sociétaux... Cette quête, cette recherche se sont exprimées très fortement dans des luttes, traduisant des demandes de réponses sur la finalité du travail, sur la restauration des moyens d’exercer une réelle responsabilité professionnelle et sociale, sur la revalorisation d’une éthique professionnelle exigeante et surtout partagée à tous les échelons de l’entreprise.

Ce qui nous a frappés, c’est que toutes ces formes de mobilisation émanaient de professions très diverses sans liens communs apparents : magistrats, infirmiers, journalistes, chercheurs... Elles exprimaient, en revanche, cette préoccupation, celle-là bien commune, d’une relation au travail en constante détérioration et comme tombée en déshérence.

Enfin, la crise financière a révélé des choix de gouvernance et de management d’entreprise pouvant conduire jusqu’à des conséquences aussi dramatique que des suicides. Ces constats, nous les avons étayés par des enquêtes auprès d’ingénieurs, de cadres et de techniciens que nous avons interrogés et dont les résultats nous ont confirmés dans nos observations, à savoir que s’il existait un dénominateur commun, c’était bien le travail et son sens. Voilà ce qui nous a conduit à nous pencher sur les pratiques managériales qui, pour nous, incluent les conditions de travail, son organisation, la stratégie et le pilotage de l’entreprise, ces incidences sur la structure hiérarchique et ses principes de fonctionnement... Nous sommes arrivés à la conclusion que les années 90 avaient, dans ce domaine, constitué un tournant historique.

Jusque là, nous sommes en présence d’une vision entrepreneuriale du management, dont le motif est certes le profit comme résultat optimisé et qui se veut pérenne d’une activité économique et industrielle. À partir des années 90, à cette vision entrepreneuriale se substitue une vision plus exclusivement patrimoniale qui ne compte qu’avec l’immédiateté du profit, s’inscrit dans le court-termisme et où le décideur n’est plus le chef d’entreprise, le porteur de projet, mais l’actionnaire. Ce qui vaut, ce n’est plus le produit, le savoir faire, le tour de main, la maîtrise technique ou commerciale, c’est le cours de la bourse. Il est symptomatique que celles que l’on appelait, il y a deux décennies, les grandes entreprises, des fleurons de l’industrie, sont, désormais, désignées par le terme générique - O    combien    significatif ! -    d’entreprises    du    CAC 40.

C’est ainsi que l’on a vu apparaître un mode de management qui se prétend universel, celui que nous avons baptisé « Wall street management » qui ne vise à rien d’autre qu’à la mise en œuvre de la financiarisation de l’entreprise. Ce management ne se présente plus comme un mode de structuration du fonctionnement des entre- prises, mais plus brutalement comme une technique basée sur le culte de la performance et de la compétition individuelle, mesurées et stimulées par la fixation d’objectifs quantitatifs au détriment des objectifs qualitatifs.

La reconnaissance

Est-ce là ce qui signe, selon vous, la disparition de la reconnaissance du professionnalisme et de l’expertise ?

Sans le moindre doute. Dans ce mode de management, il y a une double négation du professionnalisme et de l’expertise qui tient à l’impossibilité où on met ceux qui les détiennent de les exercer et dans l’impossibilité où on les met de seulement les faire valoir. L’encadrement se trouve de fait enserré dans des batteries d’indicateurs et de directives qui sont déconnectées de la réalité du travail. Leur seule référence à la performance rend irréalistes les objectifs fixés. Il ne s’agit pas simplement d’une sorte de volontarisme, mais, plus gravement, de l’ignorance pure et simple des process de production qui sont à l’œuvre et de leurs limites, y com- pris techniques. Souvenons-nous des retards enregistrés pour la production et la livraison des Airbus A 380. Ils ont, pour l’essentiel, été la conséquence de l’application aveugle d’un plan d’économies, assorti de systèmes d’évaluation et de contrôle répercutés à tous les niveaux. Il en est résulté une occultation systématique des dysfonctionnements internes et leur transfert sur la sous-traitance. Tout s’ est passé, apparemment, et jusqu’au point de rupture, comme si tous les indicateurs de performance et les directives internes avaient été scrupuleusement respectés et que les dérapages avaient été purement et simplement externalisés. Tels sont les dégâts causés par la combinaison de la fixation de critères de performance inadaptés, associée à un management coercitif que l’on pourrait baptiser de «Taylorisme intellectuel ».

On aurait tort de croire à la caricature quand on apprend que, dans certains Services publics, on en est arrivé à chronométrer le temps qu’un fonctionnaire consacre a répondre à un usager. On peut aisément imaginer la satisfaction que peuvent en tirer tant le fonctionnaire que l’usager.
Ce management coercitif est le second aspect de la négation du professionnalisme et de l’expertise en ce sens qu’il en interdit jusqu’à l’expression. La réalité vécue par le personnel d’encadre- ment, c’est qu’il est dépossédé des moyens de faire valoir son opinion sur un projet ou ses modalités de mise en œuvre. L’histoire industrielle est jalonnée de ces progrès techniques dus à l’écoute de l’expérience au contact du terrain. Elle est, aujourd’hui, barrée. Nul n’a de chance de faire entendre son désaccord sur un projet ou sur un mode de production, pas plus que de faire connaître une proposition alternative, s’il en a une. Cette forme de créativité, à la base, est désormais considérée comme un obstacle alors qu’elle devrait être valorisée comme une ressource. Ce qui compte, c’est d’étouffer la contra- diction et d’afficher un consensus collectif de surface. L’innovation s’en trouve bridée. Les carrières se font sur le respect d’un conformisme gestionnaire et non sur l’exercice d’une expertise et d’une responsabilité professionnelles.

Les alternatives

Pour en finir avec le Wall Street Management, vous ne manquez pas d’arguments. Mais, par quoi le remplacer ? Une chose est d’en stigmatiser les dérives, une autre chose est d’en examiner les voies de réforme.

Il n’est pas dans notre propos d’être exagérément simplificateurs. Mais après avoir réalisé une autopsie, nous sommes convaincus qu’il est possible d’explorer les voies de la résurrection, c’est-à-dire de pro- poser un management alternatif où chacun retrouve sa place et auquel chacun puisse apporter et faire reconnaître sa collaboration. Pour cela, nous devons nous poser collectivement    la question suivante : comment redonner une finalité au management dans la prise en compte d’une triple dimension, économique, sociale et environnementale ?    Comment ce    management alternatif peut-il se mettre en œuvre ?

Du point de vue d’une organisation syndicale, il s’agit, avant tout, d’inverser la logique actuelle qui en est venue à fonctionner au seul profit de l’ actionnaire, pour la remettre au service du salarié et, par voie de conséquence, de la pérennité de l’entreprise et non de la fugacité des fluctuations des cours de bourse. Ce n’est donc pas une question de recette, mais de démarche. Nous dénonçons suffisamment le fait que le Wall Street Management ait été réduit à une collection de techniques pour ne pas viser à simplement les remplacer par d’autres.


Les évolutions sont inéluctables. Nous avons, d’une certaine façon, le dos au mur et nous sommes dans une impasse. Quand on en arrive à externaliser les fonctions RH, non seulement pour leurs tâches administratives répétitives, mais même au niveau de leur conception stratégique, on est en droit de s’interroger sur les finalités de ces fonctions. Quand, sous le nom pudique de managers de transition on fait appel à des « cost killers » dont la seule vertu est leur absence d’ état d’ âme, corrélée à l’ anonymat de la « matière première humaine » qu’ils sont payés pour traiter, on est, a fortiori, en droit de s’interroger.

Nous sommes convaincus que nous assistons à une évolution des salariés, une évolution des qualifications directement liée à la recherche de qualité et à la complexification des processus. Cette évolution ne peut pas aller sans reconnaître au salarié un rôle plus contributif, donc sans restaurer une reconnaissance de son expertise et de son professionnalisme.

Les jeunes qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail sont de plus en plus qualifiés, mais développent une tendance au « zapping » que les entreprises devront trouver les moyens de pallier. Les femmes, aussi, peuvent favoriser l’émergence d’une nouvelle culture managériale.
Toutes les études montrent que les générations au-dessous de 40 ans conjuguent l’individuel et le collectif de façon très différente de leurs aînés.
Nous avons là toute une série de leviers de transformation, qui n’ont rien d’idéologique, sur lesquels les entreprises vont pouvoir et surtout devoir jouer, ne serait-ce qu’en fa- veur de l’amélioration de leur compétitivité qui sera toujours mieux servie par une mobilisation des compétences ou plutôt des qualifications.

Les organisations syndicales, elles- mêmes, ne devront pas s’abstraire de ces évolutions. Elles auront sûrement à repenser leur propre rôle notamment pour assurer une meilleure lisibilité des stratégies d’entreprise, non seulement au niveau des grandes orientations et de leur impact prévisible sur la condition des salariés, mais aussi sur le terrain de l’ évolution du droit, des contraintes environne- mentales, des conséquences de la globalisation...

Un projet d'entreprise partagé

Alors, comment pourrait s’organiser ce projet d’entreprise plus mobilisateur, plus participatif ?

C’est ce que nous avons défini comme    un    « projet    d’ entreprise partagée ». Pour nous, c’est bien l’ensemble des parties prenantes qui doivent être intégrées dans le processus de management, en allant même jusqu’à une représentation des collectivités locales. Ceci pour prendre en compte, entre autres, le fait que les entreprises sont situées sur des territoires où leurs activités ont leurs conséquences, positives ou négatives, économiques, sociales, environnementales... Leurs projets ne peuvent pas être indifférents aux collectivités qui les accueillent. On peut même penser qu’un partage mieux organisé de l’information et des décisions éviterait les mécomptes que l’on constate trop sou- vent entre les collectivités locales et les entreprises de leur circonscription.

Autre interlocuteur dont il nous paraîtrait important, en tant qu’organisation syndicale, d’accroître le rôle: le CHSCT. Il devrait voir ses prérogatives élargies à une évalua- tion plus complète des conditions de travail, dont il faudrait parallèle- ment élargir la conception. L’association des salariés, eux- mêmes, au processus de manage- ment est évidemment, à nos yeux, essentielle. Dans la majorité des cas, le salarié est évalué sur sa performance dans l’atteinte d’objectifs sur la fixation desquels il n’a pas de réelle prise : objectifs individuels, objectifs de l’équipe, objectifs de l’entreprise...

À aucun moment ne prend place une véritable discussion collective des objectifs et surtout des moyens mobilisés pour les atteindre.
Du coup, l’évaluation des performances a toutes les chances d’être vécue comme une sanction alors qu’elle devrait être fondée sur un enrichissement et une valorisation des qualifications. Sans parler du problème de l’intégration dans les critères d’évaluation de nouvelles dimensions, comme, par exemple, l’éthique.

Ces considérations ne sont d’ailleurs pas spécifiques à l’entreprise. On pourrait en dire autant de l’ évaluation des politiques publiques. Qui évalue quoi ? Cette évaluation ne peut pas s’effectuer sans les fonctionnaires, pas plus qu’avec eux seuls ! Il faudrait y associer, là aussi, les collectivités territoriales, les usagers et mettre en place un suivi collectif des poli- tiques publiques. On pourrait s’inspirer des instances de la politique de l’eau où il existe des comités consultatifs qui associent les parties prenantes. Même si on peut déplorer que les salariés n’y soient pas représentés, il n’en reste pas moins que ce sont des lieux où existe une réelle transparence de l’information et où le débat est possible.

Un modèle à interroger

Cela postule-t-il l’apparition d’une nouvelle figure, d’un nouveau profil de manager ? Cela implique-t-il une mutation de l’enseignement du management ou une simple adaptation de ses objectifs ?

Il ne saurait y avoir de management partagé, au sens où nous l’entendons, de management socialement responsable, sans poser en préalable la reconnaissance de la responsabilité sociale de l’entreprise et donc le partage de cette responsabilité avec ses cadres et, au-delà, l’ensemble de ses collaborateurs. Il nous faut donc apprendre comment faire porter cette responsabilité sociale et comment en tirer les conséquences sur l’organisation (humanisation des relations, démocratie interne...) et sur la mobilisation des moyens nécessaires.
La vraie question n’est pas tant de savoir qui décide que de savoir comment on décide, comment on associe les gens au processus de décision, comment on leur permet de jouer leur rôle contributif, com- ment on favorise la prise de risque dans un débat contradictoire, com- ment on stimule l’innovation et comment on la mutualise... Nous avons la conviction profonde que telle qu’elle est dispensée aujourd’ hui,    la formation au management est une formation de « renoncement ». On ne forme pas à anticiper, mais à gérer les accidents de parcours. C’est un mana-gement de «loosers»!

Face à des crises financières comme celle que nous venons de vivre, il faut s’extraire du dogme. Cela implique que le modèle soit questionné. Cela a été tenté trop timidement par certaines écoles de management. Pour s’extraire du dogmatisme, il faut imposer la pluralité des regards et des conceptions. Pour porter la parole de l’entreprise, le patron ne peut pas être le seul interlocuteur. La «boite noire» de l’entreprise, les étudiants ne la découvriront que lorsqu’ils y prendront leurs fonctions. Les syndicalistes doivent être tout autant reconnus comme des porte-parole autorisés de l’entreprise, de même que des sociologues ou des médecins du travail... Il existe bien des conférences intégrées aux cursus de formation. Mais c’est insuffisant. C’est à l’intégration de nouvelles matières qu’il faut songer. Qui vient parler du Code du travail, du Code de la consommation ou du Code de l’environnement ? Oui Qui ?