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Organisation du travail, stratégie et pilotage des entreprises : quels modes de management ?

Wall street management

Ce  forum, a été organisé dans le cadre du salon des comités d’entreprises en Avril 2010. La présence d’Olivier Barberot DRH de France Télécom fut remarquée, mais en dehors des drames qui ont jalonné l’actualité récente de l’opérateur historique, il fallait aussi ouvrir des pistes de réflexions sur un management différent.

lundi, 31 mai 2010 | Cadres Infos numéro 668à télécharger ici en .pdf
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La lettre .info

La crise économique et sociale semble avoir ébranlé les certitudes sur des méthodes de management jusque là présentées comme universelles.

Pour Olivier Barberot : « La crise a quatre conséquences : perte de confiance des salariés, remise en cause du partage de la valeur ajoutée, nécessité d’un retour à l’économie réelle, impératif de produire des biens et de services non financier, enfin remise en cause du management».

Le DRH de France Télécom pointe les dérives de la sphère financière et la question du court-termisme. A France Télécom, les limites d’un taylorisme, qu’on nous affirmait depuis longtemps obsolète, ont été atteintes. « Pour rétablir la confiance, il faut rediscuter de la question des marges de manœuvre du management et des salariés, de la reconnaissance du travail, redonner de la visibilité sur l’avenir et repenser le collectif. Nous avons besoin de nouvelles manières de construire et de produire » affirme-t-il, conscient que France Télécom distribue aux actionnaires  des sommes considérables et que dans les années à venir la redistribution de la valeur ajoutée sera l’enjeu central, des discussions avec les partenaires sociaux.

Si les restructurations ne sont plus systématiques, en revanche, l’engagement vis-à-vis des actionnaires reste immuable, ils recevront. 3,7Mds en 2011.

Olivier Barberot admet aussi que : « Il faut remettre de l’éthique et du respect dans le management ».

Mais France Télécom n’est pas un cas unique. Dans la métallurgie les entreprises ont perdu le sens de l’industriel et la mise en place des méthodes lean-management (d’amaigrissement) destinées à améliorer leur compétitivité, dans des proportions socialement insoutenables ont eu pour conséquence de casser l’efficacité de l’organisation. On ne peut que constater que tous les programmes mondiaux sont plantés : Airbus et Boeing etc.  Les injonctions du lean-management sont si coercitives qu’elles s’apparentent à des méthodes sectaires.

« Ces constats questionnent toute la gouvernance des entreprises » synthétise Marie  Josée Kotlicki, secrétaire générale de l’Ugict. En effet, la mise en place du mode de management universel aboutit à une démobilisation générale et les directions révèlent  leur incapacité à mobiliser les compétences et les qualifications, ressorts essentiels de la sacro-sainte compétitivité.

« Pour sortir de la crise, alors que la France est au premier rang de la productivité horaire du travail, mais aussi pour la consommation de  psychotropes il faut sortir de ce mode management », analyse-t-elle.

Pour la secrétaire générale de l’Ugict, la démotivation et ses tragédies sont  liées à l’organisation du travail et faire l’économie d’une évolution du mode de management n’est plus acceptable. « Ca doit bouger et ça va bouger » affirme-t-elle.

Les managers ne peuvent pas être des cadres qu’il suffit de reprogrammer, coacher, pour qu’ils soient plus performants. Ces dysfonctionnements sont bien liés à la conception même du travail, aux stratégies d’entreprise.

Ce « Wall street management » est une technique aseptisée, dotée d’une batterie d’indicateurs quantitatifs et qui ont abouti à la déstructuration du rôle du manager et de l’encadrement. « C’est un management de démission et de renoncement » affirme la secrétaire générale de l’Ugict.

« Nous proposons  changer la finalité de ce management et d’intégrer de nouveaux axes pour construire un mangement alternatif, articulant les dimensions économiques sociales et environnementales ». Alors, comment retrouver la partition des rôles ? Il faut donner à chaque acteur la possibilité de réintervenir, revaloriser la technicité et l’expertise, revoir la formation, le rôle et la place du manager, remettre à plat les outils managériaux que sont l’évaluation et les normes, reparler de l’éthique professionnelle

« On ne peut pas attendre une révolution, il faut agir maintenant » dit-t-elle.

Pour développer ce management alternatif, les salariés doivent peser sur l’organisation du travail, son objectif et son sens. Le dialogue social de proximité s’impose ainsi que le droit au désaccord et aux propositions alternatives rendues publiques.

Les IRP (CE, CHSCT) ont donc vocation à s’emparer des questions managériales y compris dans les PME.

Le rééquilibrage, le dialogue entre les salariés et les actionnaires avec le droit de recours sur les contrats d’objectifs est un des axes de revendication de l’Ugict.

Enfin, à l’heure du développement durable, il faut reparler de la responsabilité sociale de l’entreprise et demander un rapport annuel qui prenne compte l’impact de ses activités sur l’économique, le social et l’environnemental, avec des avis et des recommandations et un suivi.  « Il faudrait aussi redéfinir ce qu’est l’efficacité globale à un moment où le management universel arrive dans la fonction publique. Il entrave toute la culture du service public » conclut la secrétaire générale de l’Ugict.

voir la présentation du livre "Pour en finir avec le Wall Street Management"